今天的陕西法士特齿轮有限责任公司叫真牛!国内齿轮市场价格的涨跌得看他的眼色:若是他打个喷嚏，其他同类企业就得跟着感冒。
　　　然而，你可能想不到，就在2001年前，法士特的负债总额还高达5.7亿元。短短几年时间，法士特就一跃而成为中国汽车齿轮制造行业的王牌企业被誉为中国汽车齿轮制造上的"睛雨表"，这些并非浪得虚名，而是有下列数据为证:各项经济指标位居全国齿轮行业第一名;主导产品重型变速器单厂产量世界第一;重型变速器市场占有率55%，15吨以上重型车市场占有率高达85%以上;综合经济效益连续4年居陕西省第一。
　　　那么，法士特何以会在三四年间迅速崛起呢?就让我为大家从头道来。

　　美国公司的法士特情结
　
　　 法士特的前身陕西齿轮总厂，是国家“三线建设”的产物，于1968年在岐山县与陈仓区交界处的同峪山沟内建成投产，主要为陕西重型汽车厂供应齿轮、变速器等配件。1984年，陕齿从美国伊顿公司引进了被称为“世界王牌”的富勒变速器的制造技术，并于1989年在西安建起了年产8000台富勒变速器的厂区。
　　法士特在引进美国先进技术的同时，不断进行技术创新，并开发出了适销对路的新产品。在引进富勒变速器技术的第三年，陕齿在国内齿轮同行中率先叩开了美国市场的大门，当年创汇13万美元。正是这13万美元，让美国伊顿公司看到了一个潜在的竞争对手。
　　1996年，伊顿公司在上海建立独资公司，将"世界王牌"富勒变速器的销售前沿延伸到了中国市场，伊顿的到来，让资金奇缺的法士特感到了一定的压力。他们曾主动请求“与狼共舞”，但骄傲的伊顿毫不客气地将法士特拒之门外;并声称，不出三年法士特将从中国市场上自行消失。
　　然而由于跨国运作的高成本导致产品价位居高不下，加上对中国缺乏了解、以及销售网络建设的滞后，伊顿公司的原装产品在中国市场上逐渐失去了竞争力，至2003年，伊顿上海公司自已却消失了。而此时的法士特产品销量却如日中天，从起初的3000多台一路飙升到2003年的万多台。
　　2002年，不愿退出中国市场的伊顿公司不得不放下架子，主动寻求与法士特联姻。本以为号一次授桃报李的合作，得到的答复却是——合资可以，但必须先注销上海公司。
法土特此举并非要报6年前的“--箭之仇”，实在是为了今后发展的需要。
　　法士特想借伊顿技术和品牌的光，以便取得更快发展，伊顿想走法士特营销网络的便道，最终双方"摒弃前嫌"、由昔日的“冤家对头”变为战略伙伴一一2003年11月，伊顿法士特齿轮（西安）有限公司成立，伊顿占55%的股份，湘火炬占22%，法士特占23%。

　　 湘火炬慧眼识英才

　　 法士特能走到今天并非一帆风顺，一度时期曾"背"得连锅都揭不开。1997年至1999年连续3年明亏，1998年甚至有4个半月发不出工资，成为陕西省机械行业的亏损大户，屡次被有关方面叫停。到2001年改制之前，负债总额已达5.7亿元，每年仅支出银行贷款利息就达3500万元。
在这样的困境中，法士特没有被困难压倒。在厂长李大升的带领下，企业着手进行内部改革，并狠抓各项基础管理。1998，他们完成了ISO9001质量体系认证，并不断加大新产品研制开发力度，先后推出了几十种新型变速器投放市场;同时加紧和世界著名跨国公司进行OEM出口谈判，努力开拓国外市场。1999年，他们的努力终于有了回报，成为我国齿轮业中第一个进入国际OEM全球配套领域的企业，出口前景变得异常广阔。
　　虽然有了先进的技术、叫得响的产品和广阔的市场，却因为缺乏资金而无法进行大批量生产，至2001年改制前，6年间他们没有拿到一分钱贷款。
　　在2001年7月底召开的全省工业经济形势分析与国有企业改革工作会议上，李大开动情地说:"我们的主导产品是从美国引进的号称世界王牌的富勒变速器，不但在国内市场占有率高，在国外也很受欢迎，现在就是缺资金。如果有足够的资金，产销量和效益一定会肯定会成倍增长。"然而，李大开就是喊破嗓子，也没人愿意拉他一把。
　　恰在此时(2001年9月28日)，远在湖南的民营企业湘火炬将自己的慧眼投向了陕齿——自已拿出1.31亿元，由陕齿总厂以生产经营性资产折合1.25亿元，双方合资组建了陕西法士特齿轮有限责任公司。随后，法士特实现了国有企业民营化改制。有了湘火炬这个有力的杠杆做支撑，法士特的主要经济指标迅速出现了暴涨:当年完成产值4.4亿多元，创利税8720万元。2002年产值、销售收入再次增长1.5倍、分别达11.3亿元和8亿多元。职工人均收入也增长l倍多，达2.4万元。实现利税总额一举突破两亿元大夫，增长2.3倍。
　　改制不到两年,仅实现的利税就超过了公司改制时包括固定资产在内的所有注册资本2.56亿元。
　　2003年，尽管受到非典影响，法士特仍然实现产值17亿元。原定2005年末实现销售收入20亿元，结果2004年的销售收入就达到25亿元，工业总产值也跟着翻了一个跟头，达到37.34亿元，出口创汇3301万美元。而今年仅过去几天，他们的订单就已达到5000万美元。时下，宝鸡、西安两个厂区都在24小时满负荷运转。
　　 法土特"翻身"后，陕西省一家上市公司的老总见到原陕齿总厂厂长、现任法士特公司总经理的李大开时说:“这么好的项目，当初不就是缺一亿多元吗，咋不给我说!”

　　 从法士特三个字说开去

　　 2004年最后一天，总经理李大开在宝鸡厂区向前来进行工作调研的市长姚引良、副市长徐强介绍了"法士特"三个字的含义。他说:"这个名字是我自己起的。它的英文意思是快速、可靠、牢固。这正是我们公司的发展方向，其中文意思为:‘法'即对内对外要守法，‘士'即要学士兵能打硬仗、打胜仗，‘特'即独特的产品、独特的企业文化和独特的管理。"
　　
我们不妨通过三个小故事来解读法土特的铬到之外。
　　故事--:中层干部下车间当技术工人。1999年，一名副厂长在企业改制中走下领导岗位，成为一名普通的工作人员。与湘火炬合资后，原陕齿总厂厂办主任从西安厂区回到宝鸡厂区，在最苦最累的生产一线成了技术工人带头人。紧接着，原团委书记也被“下放”到车间当技术工人。这一系列轰动全厂的爆炸性新闻，成为一股强大的冲击波，拉开了法士特近乎"残酷"的干部人事制度改革。当时正是法士特发展史上最困难的时期，也是各种矛盾发生碰撞最激烈的时候。与湘火炬合资几天后，李大开用10天时间完成了三件大事:实行全员合同制，取消干部工人身份差别；将57个中层单位合并为七部一室一中心，l83名中层干部有近一半下到生产一线当技术工人；调整分配制度、前方生产工人实行计件工资制，后方人员以薪定岗。
　　故事二:百余大学生到生产一线开机床。2002年5月，法士特首次到西安人才市场招募大学生。一开始，他们曾担心"冷场"，结果出现的场面却是"爆棚"。最终，公司从千余名应聘者中招收了120名大学生，且全部安排到生产一线开机床。法士特此举，引起省内外媒体广泛关注，并把此称为"法士特现象"。为什么法士特有如此强的吸引力呢?道理很简单，一是应聘者看重法士特良好的发展前景，二是法士特诱人的工资待遇，三是法士特良好的人才观念。从1997年至2000年，是法士特资金最困难的时候，企业却将有限的资金用于人才培养。公司从1997年开始，对有突出贡献的工程技术人员实行厂内津贴，最高的个人奖金达5万多元。李大开的卧薪尝胆就是从人才的储备开始的。
　　故事三:变速器为法土特"提速"。从1984年引进美国伊顿公司富勒变速器制造技术起，法士特就开始了孜孜以求的技术创新。至目前，公司已经能够生产4大系列的几十种富勒变速器。2002年，是法士特自定的"战略调整年"，特别是产品结构的调整，使富勒变速器系列产品逐步成为公司的主导产品。这一年，公司在2001年投资6000万元进行技术改造的基础上，又投1.5亿元进行大规模技术改造、使富勒变速器年生产能力达到10万台。当年公司还获得美国伊顿公司颁发的"全球优秀供应商"奖牌。有了这块"金"宇招牌，法士特的国际声誉大为提高。当2005年5000万美元的订单从世界各地飞来时，法士持不得不将三班倒改为四班倒，所有机器开足马力满负荷生产。现在，法士特日产变速器900多台。这个速度意味着法士特4天的产量就相当于1998年全年的产量；6天的产量就相当于1999年全年的产量；8天的产量就相当于2000年全年的产量。在法士特2005年的预算盘子上，仅宝鸡厂区主开出了2.7亿元的技改扩建账单。有这样的发展速度和魄力，法士特距离“亚洲最大”还会远吗？
　　“只有做得和别人不一样才行”，李大开的这句肺腑之言也是他的冶企业之策。湘火炬控股法士特之后，曾要求李大开照搬湘火炬的经营和管埋模式。对此，李大开坚决反对。他说:“企业改革最忌照搬，国有企业和民营企业各有长短，只有坚持实事求是，扬长避短，才是取胜之道。”当企业改制取得成功后，省上某领导欲在全省推广法士特的经验，李大开再次告诫说:"一厂一策，因企制宜才是企业改革的唯一经验。"
这就是法土特崛起之道。